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Wonderlab opera in un contesto caratterizzato da elevata complessità e incertezza, poiché direttamente collegato a mercati ad alta competitività (App, gestionali, Siti web, Realtà Aumentata/Virtuale). Tale contesto richiede un’efficace gestione della comunicazione, della negoziazione e della cura generale di tutti gli attori coinvolti.

 

Le pressioni per migliorare continuamente le prestazioni e conseguire contestualmente un contenimento dei costi inducono spesso i team delle organizzazioni ad adottare iniziative di impatto immediato, senza tenere in considerazione le relazioni alla base di accordi tra azienda e cliente o tra azienda e fornitore. Queste, trascurate, possono rivelarsi controproducenti nel medio-lungo termine.

Molte aziende non hanno ancora compreso il valore del cosiddetto Supplier Relationship Management (SRM): in realtà, per rimanere competitivi e garantire un’elevata soddisfazione del cliente, è necessario cogliere le opportunità che nascono da una stretta collaborazione con i propri fornitori, in termini di riduzione dei lead time e miglioramento della qualità e delle performance complessive. L’implementazione del SRM permette ad entrambe le parti di beneficiare di una riduzione globale dei costi e di un miglioramento del servizio; inoltre, il fornitore che applica i concetti del Lean Thinking (tra cui Value Stream Mapping, caccia agli sprechi, Design to Cost, Early Involvment) facendo proprie le esigenze logistico-produttive del cliente, si focalizza sulle attività a valore aggiunto con conseguente miglioramento delle performance d’acquisto.

 

Negli ultimi anni la gestione dei rapporti strategici tra acquirente-fornitore ha riscosso un crescente interesse; il SRM è stato definito come il processo di pianificazione, implementazione, sviluppo e monitoraggio del rapporto aziendale con l'attuale e potenziale fornitore. Diversi modelli di relazione acquirente-fornitore, nonché strategie di selezione e valutazione dei fornitori, sono stati documentati da molti accademici e ricercatori (Wieteska Grażyna, 2016; Oghazi et al., 2016; Mettler and Rohner, 2009).

Le principali attività di tale gestione includono: la selezione, la valutazione, il monitoraggio, lo sviluppo e l'integrazione dei fornitori. Considerando i risultati di diverse ricerche empiriche, è emerso che la selezione del fornitore è considerata il fattore critico che rende o meno un acquisto di successo, migliorando significativamente la competitività aziendale.

 

Le aziende, soprattutto se operanti in settori ad elevato contenuto tecnologico, devono essere pronte a familiarizzare con i concetti e le modalità esecutive di un’efficace gestione delle relazioni con gli stakeholder della filiera, tale da far superare le principali criticità riscontrate nei diversi reparti delle organizzazioni: la mera formalizzazione degli ordini, con una gestione ordinaria a risposta, senza alcuna opportunità di collaborazioni di valore nel tempo, e, in situazioni contingenti, con un impatto negativo anche nell’area Vendite.

È bene dunque adottare una logica di collaborazione sia interfunzionale che interaziendale – c.d. concurrent engineering –, per limitare i danni di eventuali ostacoli legati alla difesa del “campanile” o all’individualismo di alcuni funzionari aziendali.

 

Queste tecniche portano all’ottenimento di un vantaggio competitivo che dura nel tempo, derivante dalla stretta collaborazione con i propri fornitori e traducibile in una crescita nell’efficienza del servizio, misurata in termini di errori non commessi, costi aggiuntivi non sostenuti, informazioni sempre disponibili e capacità singole aziendali che trovano una strada per amplificare nella collaborazione le loro performance.

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